El parque público como activo circulante

Hay una palabra que no aparece casi nunca en el debate sobre vivienda pública: circularidad. Y su ausencia explica buena parte de los errores.

Cuando el Estado construye vivienda para vender, o subvenciona su compra, realiza una transferencia unidireccional: recursos públicos que se convierten en plusvalía privada, una sola vez, sin retorno. El parque se achica, el subsidio se agota, y el problema se reproduce.

El parque público de vivienda en alquiler funciona con una lógica distinta. El recurso no se transfiere: circula. Y conviene ser preciso: parque público no significa construcción ni gestión pública. Significa titularidad pública: un suelo o edificio que el Estado no vende sino que estructura como soporte para que agentes privados desarrollen y gestionen vivienda en alquiler dentro de un marco de condiciones. La renta sostiene el mantenimiento, y el activo permanece disponible para la siguiente generación de demanda. El único coste real es la morosidad, resoluble mediante mecanismos aseguradores.

Esta distinción no es ideológica. Es financiera. Y tiene un correlato arquitectónico: durante décadas, cierta interpretación del “form follows function” desterró la idea del tipo arquitectónico como estructura adaptable. El resultado fue arquitectura optimizada para un uso único, que envejece mal y se vuelve obsoleta antes de amortizarse. Lo opuesto a la circularidad.

Barcelona aprendió algo parecido por otra vía. La transformación urbana de los 80 y 90 fue colaboración público-privada alineada detrás de una visión. Maragall y Bohigas no construyeron ciudad solos, generaron condiciones para que otros lo hicieran con ellos. Campañas como Barcelona posa’t guapa movilizaron recursos privados hacia objetivos colectivos. La ciudad ganó valor sin que el Estado tuviera que comprarlo todo.

Lo que no llegó a escala fue la versión habitacional: colaboración público-privada para generar y sostener un parque de vivienda en alquiler. Antes de 2008, hablar de alquiler institucional chocaba contra un muro cultural y financiero. Lo sé por experiencia directa: proyectos como Basses de Sant Pere 3, concebidos bajo esa lógica hace casi veinte años, eran entonces una excepción incómoda.

Ese viento ha cambiado. La pregunta es si los marcos institucionales están listos para aprovecharlo.

#Vivienda #DesarrolloUrbano #PolíticaHabitacional #RetrofitToRent #ColaboraciónPúblicoPrivada

Estado constructor, desarrollador, o garante

Cada vez que la crisis de vivienda escala en los titulares, hay quienes reaccionan con la misma respuesta refleja: que vuelva el Estado a construir vivienda.

Es una respuesta comprensible. Pero no es la solución universal y, mal entendida, siempre es la equivocada.

No porque el Estado no deba intervenir; debe, y con decisión. Sino porque confunde el rol con el instrumento. Y esa confusión tiene consecuencias que se miden en décadas.

Cuando el Estado empezó a producir vivienda masiva, lo hizo en un contexto donde la figura del promotor/desarrollador ni siquiera existía en el ordenamiento jurídico ni en el imaginario social. No era una opción política: era la única figura disponible. El resultado fue lógico con ese marco: monobloques de extrarradio, barrios obreros homogéneos, desarrollos que resolvían el número pero creaban problemas nuevos: segregación, estigma, dependencia de subsidio permanente. Soluciones válidas para un momento y un marco institucional que ya no existe.

El contexto cambió. Y con él, el problema de fondo. Cuando la vivienda se entiende como propiedad, como escritura, como activo, el Estado que construye y transfiere unidades al mercado está, en el mejor de los casos, generando una plusvalía privada con recursos públicos. Las viviendas sociales vendidas en el mercado libre no resuelven el problema habitacional: lo absorben temporalmente y lo reproducen. El parque público se achica, el mercado especulativo crece, y el ciclo se reinicia.

En Barcelona, trabajando con Foment de Ciutat Vella, la lógica era distinta. No había un modelo único ni un producto estándar. Había oportunidades, edificios, predios, situaciones, y esquemas de abordaje y salida diversos según cada caso. Esa flexibilidad operativa es lo opuesto al purismo viviendista de las agencias tradicionales, que producen solo vivienda, solo para un perfil, y con resultados llamativamente modestos en términos de impacto agregado, como por ejemplo reconocian publicamente los directivos del Patronat Municipal de l’Habitatge de Barcelona, en la celebracion de su 80 aniversario.

La pregunta no es si el Estado debe intervenir. Es en qué rol.

No como constructor que produce activos para el mercado especulativo. Sino como desarrollador que estructura operaciones, como garante que habilita marcos jurídicos y financieros, como inversor que retiene valor en el parque público. Un Estado que calibra, articula y sostiene, sin sustituir al mercado ni entregarle la agenda.

Eso requiere algo más difícil que construir: requiere diseñar el ecosistema. Y para eso, primero hay que abandonar la respuesta refleja.

Foto: Pruitt-Igoe, St. Louis, 1956-1972. Cortesía: “The Pruitt-Igoe Myth” (2011).

#Vivienda #DesarrolloUrbano #PolíticaHabitacional #RetrofitToRent

Cuando hablamos de “el problema de la vivienda”, ya estamos equivocados.

No hay un problema. Hay docenas. Y la primera confusión es tratar la demanda como si fuera un bloque homogéneo que se segmenta, en el mejor de los casos, por nivel de ingresos.

El ingreso importa. Pero no explica casi nada por sí solo.

Una persona mayor de 70 años, un joven que forma su primer hogar, una familia monoparental con hijos, una mujer que sale de una situación de maltrato, un trabajador migrante en destino temporal: todos pueden tener ingresos similares y necesitar cosas radicalmente distintas. Tipología, ubicación, tamaño, régimen de tenencia, servicios asociados, estabilidad contractual. El ingreso dice cuánto pueden pagar. No dice qué necesitan, ni por cuánto tiempo, ni en qué condiciones.

La política habitacional que reduce esto a una sola variable produce, inevitablemente, un solo producto. Y un solo producto para una demanda heterogénea no es una solución: es una simplificación que convierte el problema en un monstruo inabordable.

En Barcelona, trabajando con Foment de Ciutat Vella, esto era visible en escala de edificio. Un mismo inmueble rehabilitado podía alojar alquiler social estándar, vivienda para mujeres en situación de vulnerabilidad gestionada por una ONG, y unidades asequibles con acceso progresivo a la compra, sin que ninguno de esos usos fuera visible desde la calle. Sin pasillo de promiscuidad. Sin estigma de “vivienda social”. Con sistemas de compartimentación interna que permitían responder a necesidades completamente distintas dentro de la misma envolvente.

No era arquitectura de autor. Era inteligencia programática aplicada a la complejidad real de la demanda.

El paradigma del producto único, tipología estándar con financiación hipotecaria y escritura como destino, no falla por falta de recursos. Falla por falta de diagnóstico. Quien sostiene que la solución universal está en el crédito hipotecario de largo plazo tiene pendiente explicar cómo funciona eso para alguien de 72 años, o para quien necesita movilidad, o para quien no puede proyectar ingresos estables a veinte años.

La diversidad de la demanda no es un problema de gestión. Es el punto de partida del diseño de cualquier política habitacional que pretenda funcionar y una invitación concreta al mercado: la diversidad de la demanda es también diversidad de oportunidades.

#Vivienda #DesarrolloUrbano #RetrofitToRent #PolíticaHabitacional

Architectural competitions don’t guarantee quality. The way they’re structured does.

I’ve worked across four countries with radically different competition cultures. The differences reveal less about architecture than about how each place understands the relationship between process and outcome.

In Catalonia, public competitions are legally mandated and, when well-run, genuinely open doors, not just to established firms, but to ideas. The two-stage format works: credentials first, proposal second. It filters without closing. The weakness is structural: it’s everyone against everyone, which makes it nearly impossible to assemble truly strong, complementary teams. And the loudest demand from young architects, more open competitions, is, paradoxically, the worst possible solution. Open competitions are a massive waste of resources for both sides. What actually opens doors is a well-structured category system, not an open free-for-all.

In Australia, public competitions are rare and extraordinarily demanding, typically reserved for multinational consortia with top-tier specialists and strong local partners. Private competitions exist, either by regulatory obligation or client ambition, and are always selective, always remunerated, always comprehensive. They’re genuine design documents, not concept sketches. The paradox: having selected teams for their demonstrated capability, the competition then becomes a delivery exercise. The creativity was supposed to have happened already.

In Vietnam, the private competitions I’ve been involved in, and won, were driven by developers seeking quality assurance. The limiting factor was rarely the brief. It was the jury: often the developer’s own staff, or the chairman, deciding by personal preference rather than architectural criteria.

The lesson across all of them: a competition is only as good as its structure. That means professional juries, proportionate requirements, and fair remuneration. It means category systems that match the scale and complexity of the brief. And it means understanding that the front end of a project -the thinking, the selection, the process- is not overhead. It’s where the quality is decided.

For developers, the ability to run a well-structured restricted competition is not an administrative function. It’s a genuine value differentiator.

#Architecture #DesignLeadership #PublicArchitecture #UrbanDesign

Usos mixtos y tenencia diversa. La fórmula que nadie quiere escuchar, y la única que funciona.

A principios de la década pasada participé en un concurso internacional para intervenir en un barrio patrimonial de Lima: edificios ocupados irregularmente durante décadas, en estado ruinoso, en una zona declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO.

El concurso estaba avalado por la Municipalidad, el PNUD y la American Planning Association. Los predios estaban legalmente ordenados y listos para actuar. El problema era la viabilidad: la convocatoria original planteaba vivienda gratuita para los moradores actuales como condición. Ningún desarrollador había aceptado antes. Por algo sería.

Mi diagnóstico fue simple: con solo vivienda social, la operación no cierra. Nunca. La única forma de hacerla viable pasaba por que el predio más grande del conjunto, ubicado sobre una avenida de alto tránsito, se desarrollase con usos mixtos: comercial, oficinas, servicios. Y que la renta generada por esos usos sostuviera la componente residencial, en lugar de pedirle al proyecto de vivienda que se autofinanciara.

La otra clave era la tenencia: no vivienda gratis ni vivienda en venta uniforme, sino un abanico de regimenes, desde la simple tenencia hasta la compra progresiva, calibrado según la capacidad real y futura de cada morador. Eso transformaba completamente la ecuación social y financiera del proyecto.

Ganamos el concurso. El proyecto nunca se ejecutó, por razones que tienen más que ver con la política y la financiación que con la propuesta en sí.

Pero la fórmula sigue en pie. Y sigue siendo, a mi entender, la única viable para intervenciones de este tipo: usos mixtos que generen renta, y regímenes de tenencia que reflejen la realidad de quienes ya viven ahí.

Vivienda asequible sostenible no es vivienda social subsidiada indefinidamente. Es una operación urbana compleja donde la mezcla de usos y la diversidad de tenencia son condiciones estructurales, no opciones de diseño.

#RegeneraciónUrbana #Vivienda #DesarrolloUrbano #RetrofitToRent #UsosMixtos

Más metros no siempre es más valor. En regeneración urbana, muchas veces es lo contrario.

En el modelo inmobiliario convencional, la lógica es simple: precio de venta y costo de construcción son datos de partida. El margen se obtiene sobre el suelo. Y de ahí la presión permanente por agregar metros: más superficie construida, más unidades, más rentabilidad. El modelo premia la cantidad.

La regeneración urbana funciona al revés. El valor no se genera agregando metros sino transformando cualitativamente el activo. Y esa transformación, en muchos casos, implica reducir lo construido: eliminar superficie que degrada el conjunto, corregir volumetrías que generaron el deterioro, liberar espacio para usos que el mercado actual demanda y el edificio original no contempló. La rentabilidad no viene del metro cuadrado adicional. Viene del value for money que produce la cualificación.

Esa diferencia no es técnica. Es estructural. Y explica por qué el ecosistema que tenemos no sirve para ejecutar este modelo.

Hace más de quince años presenté proyectos de regeneración urbana en mercados de América Latina junto a otras diez empresas españolas: constructoras, ingenieras, project managers. Fui el más convocante de todas las presentaciones conjuntas. Tardé poco en entender por qué: los demás buscaban trabajo en mercados existentes. Yo mostraba cómo generar mercado nuevo.

El problema era que ese mercado no existía. No había ecosistema que demandara proyectos de retrofit. Y comprendí algo que sigue siendo válido hoy: si esperaba a que ese ecosistema apareciera solo, llegaría tarde y en la cola de todos los arquitectos que se ofrecieran en un mercado ya maduro.

La conclusión fue incómoda pero clara: había que dar un salto hacia instancias superiores, desarrollo e inversion, para poder desencadenar procesos de retrofit y capturar su valor. No alcanzaba con ser el mejor arquitecto especializado. Había que construir el ecosistema desde arriba.

Ese déficit sigue vigente en Argentina y en buena parte de la región. Brasil ha comenzado a despegar y los principales bancos ya tienen líneas específicas orientadas al retrofit. Eran los mismos interlocutores ante quienes yo presentaba ese potencial en conferencias y publicaciones en 2012. Ellos son hoy quienes lo están capitalizando.

Pero en Argentina, el modelo inmobiliario de las últimas dos décadas, basado en la vivienda como resguardo de valor ante la inflación y el cepo, distorsionó todo: agentes, instrumentos, regulación, cultura inversora.

Ese modelo está colapsando. Y eso, paradójicamente, abre una ventana.

No porque el ecosistema esté listo; no lo está. Sino porque cuando un modelo colapsa, el espacio para construir uno nuevo se abre de golpe. El Retrofit to Rent es una apuesta para estar en ese espacio antes de que se llene.

#RetrofitToRent #RegeneraciónUrbana #DesarrolloUrbano #Vivienda #Arquitectura

The architect’s worst professional habit is falling in love with their own idea. I learned to let go of that in a train station project that kept falling apart.

There’s a version of architectural practice where the design is the answer, and everything that follows is defending it. Client pushback, engineering constraints, budget pressure, regulatory review; all of it becomes a threat to be managed rather than information to be integrated.

It’s an exhausting way to work. And on complex infrastructure projects, it’s a guarantee of failure.

I encountered the problem clearly while working on a series of train station upgrades for a state transport authority in Australia. The standard model – commission a design, develop it through stages, coordinate stakeholders as they appear – worked reasonably well for new lines with new stations. It collapsed on transformation projects, where the number of stakeholders, the layered constraints, and the political exposure made every design decision a potential flashpoint.

The architect kept losing ground. The project kept stalling. The public kept complaining.

The response we developed with a major Australian engineering firm was a Scoping Design process built around multi-stakeholder assessment sessions, structured exploration of every viable option before committing to any of them. Technical, economic, experiential, operational. Including the options that seemed absurd.

That last part matters more than it sounds. In public infrastructure, an untested idea, however implausible, can derail a project if it hasn’t been visibly considered and documented. The process had to be exhaustive precisely because the audience wasn’t just engineers and planners. It included community representatives, accessibility advocates, operations teams, and elected officials. The final result was submitted to public consultation with a robust evidentiary base that made it genuinely difficult to challenge.

The architect’s role in that process wasn’t author. It was conductor, directing an ensemble of very different instruments toward a result that none of them could have reached independently.

What I took from it applies well beyond infrastructure: the most defensible design is rarely the most inspired one. It’s the one that has honestly confronted every alternative and can demonstrate why it’s the better answer.

Falling in love with an idea, even a brilliant one, is a liability. Falling in love with the process of finding the right one is what produces architecture that lasts.

#DesignLeadership #Architecture #Infrastructure

In some markets, the architect governs the project. In others, they decorate it. The difference determines who captures the value.

One of the most disorienting things about working across multiple countries is discovering how differently the same profession is understood.

In Spain, the architect carries broad legal and technical authority: over structure, systems, envelope, and delivery. That responsibility is a burden and a constraint, but it also means the architect is the natural integrator of the project. The one who holds the thread from concept to certificate of occupancy.

In Australia, the split came earlier and more completely. Engineering disciplines separated out, project managers assumed coordination authority, and the architect’s territory contracted toward design intent and documentation. The role is well compensated and professionally respected, but structurally limited.

In Vietnam, the picture is more fluid. International firms compete fiercely for concept design, local firms undercut on technical documentation, and external project managers handle time and cost. The architect can end up owning the most visible part of the process while having the least control over its outcome.

None of these models is inherently wrong. Each reflects a specific market’s history, liability framework, and construction culture. But they produce very different outcomes for project quality, particularly in complex, large-scale developments where design intent needs to survive contact with engineering, procurement, and site conditions.

That’s the gap the Lead Design Consultant model was built to fill. Not as a title, but as a structural role: the architect, or architect-led team, that contracts and coordinates all disciplines, governs design decisions across every phase, and takes responsibility for consistency from strategy to delivery.

In markets where the architect has retained authority, it happens by default. In markets where that authority has been ceded, it has to be rebuilt deliberately, through the right contractual structure, the right team configuration, and the credibility to hold the room when engineering or cost pressure pushes back on design intent.

I’ve led and developed that capability within a firm that instinctively resisted the role, because expanding the architect’s authority meant challenging how business development, client relationships, and project control had always been structured. The resistance wasn’t technical. It was organisational, because the LDC model redistributes who controls the project, and therefore who captures its value.

#DesignLeadership #LDC #Architecture

The Sant Pau Library won an innovation prize. Not for its design. For solving a problem no one else had thought to solve.

In 2008, the Barcelona City Council urgently needed to activate a backlog of projects. The brief was straightforward on paper: climate control, lighting upgrades, and general improvements to a National Historic Monument, in under three weeks.

Every other firm invited to tender was an engineering consultancy. We were the only architects. When we asked why, the client said the building deserved a particular sensitivity, and that our track record suggested we might bring it.

That framing changed everything.

The constraint was absolute: walls and ceilings were untouchable. The solution had to come from the floor.

What started as a conventional fan-coil proposal opened a different conversation. Two specialists we were working with were developing something more ambitious: a reticular system combining radiant conditioning with micro-ventilation, designed for concrete-filled floors. Never implemented anywhere. The missing piece was adapting it for dry-laid assembly: no screed, no irreversible intervention. That became my contribution. We aligned visions, they developed the system, and I took on the responsibility of integrating it with the contractor and client, which meant redefining the scope of the commission and securing approval for something well beyond the original brief. All of it within the budget assigned to a far more limited intervention, something impossible under conventional procurement.

Getting there required dissolving the boundaries between roles. The contractor became a collaborator. We opened our books. They opened theirs. A conventional commission became an informal Integrated Project Delivery: shared information, shared risk.

The client’s condition was unambiguous: the risk is yours entirely. We accepted it. In Spain, architects carry significant liability. In this case, it was the only way forward.

The result was the 2012 Catalan Prize for Innovation in Construction. More importantly, a building that works, quietly, invisibly, without compromising a single surface that took a century to build.

The lesson has stayed with me: the architect’s most valuable role is not to impose a vision. It’s to articulate a solution that everyone else can build. #ArchitecturalDesign #HeritageArchitecture #IPD

#ArchitecturalDesign #HeritageArchitecture #IPD

El problema de acceso a la vivienda no es un problema de vivienda. Es un problema de haber confundido vivienda con propiedad.

Durante décadas, la política habitacional en buena parte del mundo operó sobre un supuesto que parecía obvio: si la gente no puede acceder a la vivienda, hay que ayudarla a comprarla.

El caso del Reino Unido es ilustrativo. A finales de los años 70, más del 30% de los hogares británicos vivían en vivienda social en alquiler, un parque desarrollado y gestionado con participación pública significativa, con resultados razonables en términos de acceso y estabilidad. La decisión política de financiar masivamente la propiedad privada, el célebre Right to Buy de Thatcher, desmanteló ese equilibrio. El resultado, décadas después, es una crisis de accesibilidad sin precedentes: más de 1,3 millones de hogares en lista de espera para vivienda social, y un ratio precio/ingreso que se ha más que duplicado desde finales de los 90.

La respuesta que se debate hoy en el Parlamento británico no es reconstruir el Estado constructor de los años 60. Es algo más preciso: reposicionar al Estado como desarrollador e inversor que equilibre un mercado que se escorò hacia un único instrumento. Reducir los incentivos a la venta del parque social, permitir a los municipios retener los ingresos de esas ventas, y reorientar el nuevo programa de vivienda asequible hacia el alquiler social, con un objetivo de seis veces más unidades que en la década anterior.

No es nostalgia. Es corrección técnica.

El modelo de compraventa pura genera asimetrías de información brutales, depende estructuralmente de la especulación, y produce burbujas cuya explosión no es un accidente sino una consecuencia necesaria del propio modelo. Cuando la vivienda se convierte en colateral de operaciones financieras, deja de cumplir su función urbana.

La diversificación de modelos – alquiler institucional, cooperativas, build-to-rent, retrofit-to-rent, PPP bien estructuradas – no es una agenda ideológica. Es lo que tienen en común los mercados habitacionales más estables del mundo: más diversidad de agentes, modelos y tenencias operando en simultáneo, con un Estado que calibra sin sustituir al mercado.

La pregunta no es cuántas viviendas construir. Es qué ecosistema de modelos hace que el acceso a la vivienda no dependa de una sola apuesta.

#Vivienda #DesarrolloUrbano #RetrofitToRent #BuildToRent